PERENCANAAN AGREGAT PRODUKSI

Pada bab ini akan dibahas mengenai definisi dan tujuan perencanaan agregat dan metode yang dilakukan dalam suatu perusahaan terutama industri manufaktur.

Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam bab ini adalah setelah mempelajari materi perkuliahan ini, mahasiswa akan memiliki kompetensi dalam menjelaskan perencanaan agregat untuk mengembangkan suatu rencana produksi suatu perusahaan.

11.1     Definisi dan Tujuan perencanaan agregat

Seperti telah dibahas pada bab terdahulu, perencanaan jangka panjang perusahaan dijabarkan lebih lanjut dalam perencanaan jangka menengah. Perencanaan ini berupa business plan yang berisikan rencana kegiatan perusahaan dalam rentang waktu 3 sampai 24 bulan yang akan datang. Business plan ini didasarkan atas prakiraan kondisi perekonomian, industri, ataupun persaingan masa datang, dan mencerminkan strategi perusahaan dalam mencapai sasaran.

Bagian business plan yang menyangkut kegiatan produksi atau operasi disebut perencanaan produksi atau dikenal dengan istilah perencanaan agregat (aggregate planning). Perencanaan agregat merupakan jantung dari perencanaan jangka menengah. Tujuan perencanaan agregat untuk mengembangkan suatu rencana produksi secara menyeluruh yang fisibel dan optimal. Fisibel berarti dapat memenuhi permintaan pasar dan sesuai dengan kapasitas yang ada, sedangkan optimal berarti menggunakan sumber daya sebijaksana mungkin dengan pengeluaran biaya serendah mungkin. Meskipun merupakan faktor penting yang menjadi perhatian, biaya tidak satu-satunya pertimbangan. Faktor lain yang juga perlu menjadi perhatian, antara lain kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, pesaing dan mutu produk yang dihasilkan.

Perencanaan agregat berhubungan dengan penentuan jumlah dan waktu produksi untuk jangka waktu menengah. Manajer operasi harus menentukan jalan terbaik agar memenuhi prakiraan permintaan dengan cara menyesuaikan rata-rata produksi, tingkat penggunaan tenaga kerja, tingkat persediaan, lembur, kerja sama (subkontrak), atau variabel lain yang dapat dikendalikan. Berdasarkan prakiraan permintaan dan masukan lain yang berhubungan, manajer operasi harus menentukan strategi yang hendak dipakai untuk memperoleh suatu perencanaan agregat yang fisibel dan optimal.

Kegiatan perencanaan agregat tidak saja dilakukan untuk industri pengolahan, tetapi juga untuk industn jasa, seperti rumah sakit, bank atau lembaga pendidikan keterampilan. Misalnya, suatu perusahaan jasa yang menyelenggarakan jasa pelatihan/pendidikan komputer menawarkan materi pelatihan word processor, data base, spread sheet dan berbagai subjek lain, serta mempekerjakan sejumlah instruktur untuk memenuhi permintaan dari umum atau kalangar. instansi pemerintah. Permintaan pelatihan cenderung menurun menjelang hari libur panjang, seperti menjelang lebaran atau akhir tahun. Untuk memenuhi fluktuasi permintaan yang berbeda. perusahaan dapat melakukan pengurangan instruktur atau melakukan kegiatan promosi tambahan untuk mendorong permintaan pada musim permintaan rendah, atau melakukan penambahan instruktur atau subkontrak pada lembaga lain jika terjadi permintaan tinggi.

Dengan menggunakan beberapa metode dalam perencanaan agregat, manajer operasi dapat memilih strategi terbaik yang mem­berikan keuntungan optimal. Perencanaan agregat diperlukan karena akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam meme­nuhi permintaan clan dalam berkompetisi dengan perusahaan lain.

11.2     Strategi dalam perencanaan agregat

Pada umumnya, perusahaan menghadapi permintaan yang berubah-­ubah/tidak tetap. Pola permintaan yang tidak tetap ini meng­akibatkan beban kerja yang tidak tetap pula, misalnya kebutuhan tenaga kerja pada setiap periode dalam suatu jangka waktu tertentu bisa tidak sama. Untuk mengatasi hal ini, dilakukan perencanaan dengan mengatur tingkat persediaan, produksi, penggunaan tenaga kerja, kapasitas produksi yang dipakai, atau variabel lain.

Terdapat tujuh strategi yang digunakan dalam perencanaan agregat, yaitu melakukan variasi tingkat persediaan, melakukan variasi jam kerja, melakukan variasi jumlah tenaga kerja, subkontrak, menggunakan pekerja paruh waktu, mempengaruhi permintaan, dan pemesanan tertunda selama periode permintaan tinggi.

11.2.1              Melakukan Variasi Tingkat Persediaan

Pada strategi ini jumlah karyawan dan waktu kerja dipertahankan tetap sehingga rata-rata tingkat produksi akan tetap. Kelebihan produksi yang terjadi pada periode permintaan rendah disimpan sebagai persediaan yang nantinya digunakan untuk menutupi kekurangan produksi pada waktu terjadi permintaan yang lebih tinggi dari tingkat produksi (Gambar 5.1).

Kelemahan strategi ini adalah timbulnya biaya penyimpanan persediaan berupa biaya sewa gudang, administrasi, asuransi, kerusakan material, dan bertambahnya modal yang tertanam. Namun, di pihak lain, pada waktu terjadi permintaan tinggi perusahaan dapat menghindari terjadinya kehilangan penjualan karena memiliki kelebihan persediaan yang diperoleh pada waktu permintaan rendah. Kehilangan persediaan sebagai akibat tidak adanya persediaan membawa pengaruh kepada ketidakpuasan pelanggan, bahkan beralihnya pelanggan kepada pihak pesaing.

Gambar 12.1Strategi Variasi Tingkat Persediaan

Strategi ini tidak dapat digunakan untuk kegiatan jasa (misalnya transportasi, kesehatan, atau pendidikan) karena jasa tidak dapat disimpan sebagai persediaan. Strategi ini juga tidak tepat bagi perusahaan yang produknya cepat rusak/tidak tahan lama, berhubungan dengan mode/fashion, bernilai tinggi/mahal, atau memerlukan ruang simpan yang sangat besar.

11.2.2    Melakukan variasi jam kerja

Dalam strategi ini jumlah karyawan dijaga tetap untuk suatu tingkat produksi tertentu, perubahan hanya dilakukan terhadap jumlah jam kerja. Jika permintaan naik, diadakan penambahan jam kerja (lembur, overtime) untuk menambah produksi, sedangkan jika permintaan turun dilakukan pengurangan jam kerja (undertime). Gambar 5.2 menunjukkan keadaan ini. 

Gambar 12.2 Strategi variasi jam kerja

Lembur biasanya menimbulkan biaya yang lebih besar karena upah lembur lebih besar daripada upah pada waktu reguler. Selain itu, terlalu banyak lembur dapat menurunkan produktivitas dan menambah biaya overhead. Undertime di sini bisa dalam bentuk seluruh atau sebagian karyawan bekerja dalam tingkat kecepatan yang lebih lambat tetapi dengan upah yang tetap (reguler), yang tentunya menimbulkan biaya tinggi, atau dengan melalui peng­gunaan jumlah hari/jam kerja yang lebih pendek yang dikaitkan dengan pengurangan jumlah upah. Apabila tingkat kecepatan kerja dan jumlah jam kerja dipertahankan tetap, untuk mengisi kekosongan jam kerja karyawan dapat dimanfaatkan untuk pemeliharaan mesin dan peralatan, kebersihan atau pekerjaan lain yang bermanfaat.

11.2.3    Melakukan variasi jumlah tenaga kerja

Apabila terjadi permintaan tinggi maka dilakukan penambahan tenaga kerja. Sebaliknya, pada waktu permintaan rendah dilakukan pengurangan tenaga kerja (lay off). Biaya yang timbul mencakup biaya pengadaan tenaga kerja (iklan, tes, wawancara, pelatihan) atau pesangon bagi tenaga kerja yang dikurangi.

Strategi ini cocok untuk diterapkan apabila tenaga kerja yang disewa atau dikurangi mempunyai keterampilan yang rendah (misalnya untuk hotel, restoran, perkebunan, atau beberapa pabrik), dan jika pasar tenaga kerja memiliki suplai yang besar. Bagi perusahaan yang memerlukan tenaga kerja dengan keterampilan tinggi, strategi ini tidak mudah diterapkan karena tenaga kerja yang demikian lebih menyukai pekerjaan yang tetap dan tedamin. Selain itu, pengurangan tenaga kerja yang terlalu sering dapat mempunyai pengaruh negatif, yaitu menurunkan moral kerja karyawan yang mengakibatkan penurunan produktivitas.

11.2.4    Subkontrak

Subkontrak dilakukan apabila terjadi permintaan yang bertambah sementara kapasitas produksi tidak cukup untuk memenuhinya, sedangkan perusahaan tidak menghendaki hilangnya permintaan atau pelanggan penting. Subkontraktor yang dipilih tentunya yang dapat memenuhi standar mutu yang disyaratkan dan dapat memenuhi jadwal pengiriman. Kerugian strategi subkontrak adalah harga pokok produksi menjadi lebih tinggi, bisa memberikan kesempatan kepada pesaing untuk maju, dan adanya risiko karena tidak dapat secara langsung mengontrol mutu produk dan penjadwalan.

11.2.5    Menggunakan Pekerja Paruh Waktu

Dalam sektor jasa, pekerja paruh waktu (part timer) dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja berketerampilan rendah, seperti di restoran, toko eceran, dan supermarket Metode ini membawa konsekuensi biaya yang rendah dan lebih fleksibel daripada menggunakan tenaga kerja tetap. Kelemahan metode ini, mengakibatkan perputaran (turnover) tenaga kerja dan biaya pelatihan yang tinggi, serta mempengaruhi konsistensi mutu produk. Apabila strategi ini diterapkan untuk pekerjaan yang memerlukan keterampilan tinggi, masalah yang`perlu diantisipasi ialah tidak tersedianya tenaga kerja pada saat diperlukan karena mereka mencari kerja di tempat lain.

11.2.6    Mempengaruhi Permintaan

Jika permintaan turun/rendah, perusahaan berusaha menaikkan permintaan melalui Man, promosi, pemotongan harga (diskon), atau menggalakkan bentuk kegiatan pemasaran lain. Misalnya, perusahaan penerbangan dan perhotelan sering memberikan potongan harga pada akhir pekan atau pada musim-musim sepi. Biaya tambahan yang timbul tentunya berupa biaya Man, potongan harga, dan biaya program promosi lain.

Strategi ini juga termasuk menggeser permintaan dari periode permintaan tinggi ke periode permintaan rendah, seperti yang dilakukan perusahaan telekomunikasi. Pada saat siang hari, banyak permintaan telepon yang tidak terlayani karena salurannya penuh (kapasitas yang tersedia terpakai semua). Untuk itu, dilakukan strategi menggeser permintaan siang hari ke malam hari (di mana permintaan relatif sepi), melalui perbedaan tarif yang sangat signifikan. Hal itu menyebabkan konsumen yang tadinya akan menggunakan jasa telepon siang hari beralih ke malam hari karena ingin mendapatkan biaya yang rendah. Permintaan siang hari yang potensi hilang menjadi tetap ada karena pindah ke malam hari.

11.1.1    Pemesanan Tertunda Selama Periode Permintaan Tinggi

Pemesanan tertunda (back-order) adalah pemesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi baru dapat dipenuhi kemudian setelah perusahaan mempunyai persediaan. Pemesanan tertunda berlaku umum bagi perusahaan mail-order atau perusahaan yang memproduksi barang-barang yang kompleks atau bernilai tinggi, seperti mesin-mesin khusus, pesawat terbang, kapal laut, dan kendaraan bermotor. Demikian juga untuk perusahaan jasa tertentu, seperti reparasi yang sulit, jasa konsultasi, dan pelayanan dokter. Strategi ini sering tidak dapat dilaksanakan untuk perusahaan yang menjual barang-barang konsumsi, seperti makanan, obat-obatan, atau pakaian. Demikian pula bagi perusahaan yang memberikan jasa rutin, seperti restoran, bioskop, dan kendaraan transportasi umum.

Keuntungan strategi ini, dapat menghindari lembur dan tetap menjaga kapasitas produksi yang konstan. Sementara ke­lemahannya adalah tertundanya penerimaan/penjualan dan hanya dapat dilakukan apabila permintaan lebih tinggi daripada penawaran.

Strategi seperti tersebut di atas merupakan strategi murni (pure strategy). Selain menggunakan strategi murni, manajer operasi dapat pula menggunakan strategi yang mengombinasikan dua strategi murni atau lebih yang dikenal dengan istilah strategi campur­an (mixed strategy), atau modifikasi dari strategi murni tersebut. Strategi campuran sering digunakan untuk mencapai perencanaan produksi yang optimal. Dalam prakteknya, terdapat perusahaan yang hanya menggunakan satu atau dua strategi. Sebagai contoh, dari suatu hasil studi diperoleh bahwa strategi variasi tingkat persediaan banyak digunakan oleh perusahaan sepatu dan peti kemas, karena selain terbatasnya suplai tenaga kerja juga mekanisasinya membuatnya sulit untuk mengubah jumlah tenaga kerja. Di pihak lain, pabrik cokelat banyak menggunakan strategi variasi jumlah tenaga kerja karena keterbatasan umur produknya dan tersedianya jumlah tenaga kerja bersangkutan yang berlimpah.

11.2     Perencanaan Agregat dalam Perusahaan Jasa

Perencanaan agregat dalam bidang jasa pada prinsipnya sama dengan perencanaan agregat dalam bidang manufaktur, yaitu bertujuan untuk memperoleh suatu pemecahan yang optimal dalam biaya atau keuntungan. Dibandingkan dengan perusahaan manufaktur, strategi perencanaan agregat pada perusahaan jasa agak lebih terbatas karena tidak mungkinnya dilakukan pengaturan persediaan sebagai sumber kapasitas. Dalam perusahaan jasa, strategi yang dilakukan lebih sering ke arah pengendalian perrninta­an atau pengendalian tenaga kerja. Pengendalian permintaan dilakukan dengan promosi, kerja sama/subkontrak, atau peng­aturan harga (pricing), sedangkan pengendalian tenaga kerja dilakukan dalam bentuk pengaturan jumlah karyawan atau jumlah jam kerja.

11.3     Metode Perencanaan Agregat

Beberapa metode yang dikenal dalam perencanaan agregat, antara lain pendekatan intuitif, pendekatan matematika, serta metode tabel dan grafik. Dalam pendekatan intuitif, manajemen menggunakan rencana yang sama dari tahun ke tahun. Penyesuaian dilakukan dengan intuisi hanya sekadar untuk memenuhi permintaan baru. Apabila rencana yang lama tidak optimal, pendekatan ini mengakibatkan pemborosan yang berkepanjangan.

Pendekatan matematika dilakukan dengan menggunakan teori, seperti pemrograman linier, kaidah keputusan linier, model koefisien manajemen, metode transportasi, dan simulasi. Pemrograman linier merupakan teknik pengambilan keputusan Lmtuk memecahkan masalah mengalokasikan sumber daya yang terbatas di antara berbagai kepentingan seoptimal mungkin. Pemrograman linier merupakan salah satu metode dalam riset operasi yang memungkinkan para manajer mengambil keputusan mengenai kegiatan yang mereka tangani dengan menggunakan clasar analisis kuantitatif. Dengan menggunakan teori ini, hasil yang optimal dapat diperkirakan, seperti berapa unit produk yang harus dibuat, berapa shift produksi yang dioperasikan, atau berapa unit persediaan barang yang disimpan.

Kaidah keputusan linier adalah suatu pendekatan pemrograman kuadrat untuk membuat keputusan mengenai tenaga kerja agregat dan laju produksi. Teori ini didasarkan pada pengembangan fungsi kuadrat biaya upah, penambahan atau pengurangan tenaga kerja, lembur, penyimpanan persediaan, pemesanan tertunda, dan biaya penyetelan (set-up) mesin. Fungsi kuadrat biaya kemudian digunakan untuk membuat keputusan linear dalam menghitung jumlah tenaga kerja dan laju produksi pada periode mendatang sesuai dengan prakiraan penjualan agregat.

Metode yang paling populer digunakan adalah metode tabel dan grafik karena mudah untuk dimengerti dan digunakan. Pendekatannya dilakukan dengan cara uji coba (trial and error). Meskipun belum tentu menjamin perencanaan produksi yang opti­mal, metode ini hanya memerlukan sedikit perhitungan dan dapat dilaksanakan oleh staf.

11.3.1    Perencanaan Agregat dengan Metode Tabel dan Grafik

Tahap-tahap dalam dalam perencanaan agregat dengan metode tabel dan grafik sebagai berikut:

1.      Tentukan tingkat permintaan pada masing-masing periode.

2.    Tentukan kapasitas untuk waktu normal, lembur, dan subkontrak pada masing-masing periode.

3.      Tentukan biaya tenaga kerja, biaya penambahan dan pengu­rangan personel, biaya penyimpanan persediaan, dan biaya kekurangan persediaan (backlog).

4.      Tentukan kebijakan perusahaan terhadap tenaga kerja dan tingkat persediaan.

5.      Kembangkan rencana alternatif dan uji total biayanya. 6. Pilih alternatif yang memberikan total biaya terendah.

Perencanaan agregat dengan metode tabel dan grafik akan dijelaskan lebih lanjut dengan menggunakan contoh berikut ini.

Duddy Sport merupakan suatu produsen alat olahraga, spesialisasi dalam pembuatan bola voli. Prakiraan permintaan pada periode Januari sampai dengan Juni yang akan datang sebagai berikut:

Tabel 11.1 Data prakiraan permintaan Arwana Sport

Bulan	Prakiraan permintaan	Jumlah hari kerja
Januari Pebruari Maret April Mei Juni	1.500 1.500 1.400 1.700 1.900 2.000	20 19 22 21 22 21

Biaya yang terkait dengan produksi dan persediaan sebagai berikut:

Biaya tenaga kerja (per orang/hari)                                         Rp.  20.000

Biaya penyimpanan persediaan (per unit/bulan)                     Rp.   1.000

Biaya marginal subkontrak (per unit)                                      Rp.   5.000

Biaya penambahan tenaga kerja (per orang)                           Rp.  50.000

Biaya pengurangan tenaga kerja (per orang)                           Rp. 100.000

Jam kerja per hari                                                                    8 jam

Rata-rata produksi per unit                                                     2 jam-orang

Persediaan awal                                                                      0

Misalnya, manajemen memiliki tiga alternatif strategi yang akan dipilih.

(1)         Melakukan variasi tingkat persediaan, dengan cara mempertahankan rata-rata tingkat produksi yang tetap dan menyimpan kelebihan produksi pada bulan-bulan tertentu di mana terjadi permintaan tinggi untuk digunakan pada bulan­bulan permintaan rendah.

(2)         Melakukan variasi jumlah tenaga kerja, dengan cara menambah atau mengurangi jumlah tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan pada bulan yang bersangkutan.

(3)         Mempertahankan jumlah karyawan sesuai dengan tingkat permintaan yang terendah dan memenuhi kebutuhan permintaan selebihnya dengan cara subkontrak.

Kita akan melakukan analisis untuk mengetahui alternatif mana yang terbaik, yaitu yang memberikan total biaya terendah. Dalam analisis ini, biaya tenaga kerja, persediaan dan subkontrak dihitung, sedangkan biaya bahan baku/material diabaikan karena nilainya sama untuk ketiga alternatif yang ada.

Analisis Alternatif I

Melakukan variasi tingkat persediaan, dengan cara memper­tahankan rata-rata tingkat produksi yang tetap dan menyimpan kelebihan produksi pada bulan-bulan tertentu untuk digunakan pada bulan-bulan lain yang mengalami kelebihan permintaan. Tabel 12.2 menunjukkan perhitungan untuk strategi ini.

Tabel 11.2 Analisis Strategi Variasi Tingkat Persediaan

Bulan	Prakiraan permintaan	Jumlah hari kerja	Jumlah produksi	Perubahan persediaan	Akumulasi persediaan
1	2	3	4	5	6
Januari	1.500	20	1.600	100	100
Februari	1.500	19	1.520	20	120
Maret	1.400	22	1.760	360	480
April	1.700	21	1.680	-20	460
Mei	1.900	22	1.760	-140	320
Juni	2.000	21	1.680	-320	0
	10.000	125	10.000	0	1.480

Jumlah permintaan selama 6 bulan Januari – Juni) = 10.000 unit, sedangkan jumlah hari kerja selama 6 bulan itu = 125 hari, maka rata-rata jumlah yang harus diproduksi = 10.000 unit : 125 hari = 80 unit/hari. Untuk membuat 1 unit produk diperlukan waktu 2 jam­orang, sedangkan 1 hari terdapat 8 jam kerja, sehingga setiap karyawan dapat menghasilkan = 8 jamJhari : 2 jam/unit = 4 unit/ hari. Dengan demikian, untuk menghasilkan 80 unit/hari diperlukan sejumlah = 80 unit/hari : 4 unit/hari/orang = 20 orang tenaga kerja.

Dengan menggunakan tenaga kerja tetap berjumlah 20 orang dan dengan jam kerja/hari yang tetap, dapat dihitung jumlah produksi yang dihasilkan setiap bulan, seperti terlihat pada kolom 4. Apabila jumlah produksi lebih tinggi daripada permintaan, kelebihan produksi itu disimpan sebagai persediaan. Jika jumlah produksi lebih kecil daripada permintaan, kekurangan produksi diambilkan dari persediaan. Kolom 5 menunjukkan selisih antara produksi dan permintaan, sedangkan kolom 6 menunjukkan akumulasi persediaan, yaitu jumlah persediaan yang ada pada bulan yang bersangkutan.

Biaya yang timbul berupa:

biaya tenaga kerja =	20 x 125 x Rp20.000 = Rp 50.000.000
biaya persediaan =	1.480 x Rpl.000 = Rp   1.480.000
	Jumlah = Rp 51.480.000

Analisis Alternatif 2

Alternatif 2 berupa strategi melakukan variasi jumlah tenaga kerja (TK) dengan cara menambah atau mengurangi sejumlah tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan kapasitas produksi pada bulan bersangkutan. Untuk tidak membuat perbedaan kondisi pada awal dan akhir periode, jumlah tenaga kerja harus dibuat tetap sama. Hasil perhitungan alternatif ini ditunjukkan pada Tabe112.3.

Tabel 11.3 Analisis Strategi Variasi Jumlah Tenaga Kerja

Bulan	Prakiraan permintaan	Jumlah hari kerja	Jumlah produksi	Perubahan persediaan	Akumulasi persediaan
1	2	3	4	5	6
Januari	1.500	20	19		1
Februari	1.500	19	20	1
Maret	1.400	22	16		4
April	1.700	21	21	5
Mei	1.900	22	22	1
Juni	2.000	21	24	2	4
	10.000	125	122	9	9

Diasumsikan bahwa pada awal periode perusahaan memiliki tenaga kerja sebanyak 20 orang. Jumlah tenaga kerja yang diperlukan pada bulan Januari sesuai dengan tingkat produksinya = 1.500 unit : 20 hari : 4 unit/hari/orang = 18,75 orang, dibulatkan menjadi 19 orang. Dengan demikian, pada bulan ini dilakukan pengurangan tenaga kerja sebanyak 1 orang. Jumlah tenaga kerja yang diperlukan pada bulan Februari = 1.500 unit : 19 hari : 4 unit/ hari/orang = 20 orang. Mengingat tenaga kerja yang ada hanya 19 orang, perlu dilakukan penambahan 1 orang tenaga kerja baru. Pada bulan Maret, jumlah permintaan menurun menjadi 1.400 unit, dengan jumlah hari kerja sebanyak 22 hari. Jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk tingkat produksi itu sebanyak 16 orang. Untuk itu, dilakukan pengurangan karyawan sebanyak 4 orang. Demikian seterusnya, dihitung penambahan ataupun pengurangan jumlah tenaga kerja pada bulan-bulan berikutnya (kolom 6 dan 7).

Pada akhir Juni tenaga kerja yang dimiliki berjumlah 24 orang, maka pada akhir Juni jumlah tenaga kerja harus dikurangi 4 orang sehingga jumlahnya akan sama dengan jumlah pada awal periode, yaitu 20 orang. Hal ini dilakukan untuk memberikan kondisi yang sama pada awal dan akhir periode.

Biaya yang timbul untuk strategi ini:

biaya tenaga kerja = jumlah {kolom (3) x (4) x 20.000}	= Rp 50.820.000
biaya penambahan tenaga kerja = 9 x Rp50.000	= Rp     450.000
biaya pengurangan tenaga kerja = 9 x Rp100.000	= Rp     900.000

                              Jumlah              = Rp 52.170.000

Analisis Alternatif 3

Dalam alternatif ini, jumlah tenaga kerja ditetapkan sesuai dengan kebutuhan untuk tingkat permintaan yang terendah (dalam kasus ini untuk tingkat permintaan bulan Maret). Jumlah permintaan pada bulan Maret sebesar 1.400 unit, atau rata-rata sebesar 64 unit/hari. Setiap pekerja dapat menghasilkan 4 unit/ hari, sehingga jumlah tenaga kerja yang diperlukan sebanyak 16 orang. Jumlah ini dipertahankan tetap selama 6 bulan. Dalam bentuk grafik, strategi ini dapat digambarkan sebagai berikut.

 

Gambar 12.3 Grafik produksi pada tingkat permintaan terendah

Analisis untuk strategi ini dijelaskan lebih lanjut dengan melihat Tabel 12.4.

Tabel 11.4 Analisis Strategi Subkontrak

Bulan	Prakiraan permintaan	Jumlah hari kerja	Jumlah produksi	Persediaan	Sub-kontrak
1	2	3	4	5	6
Januari	1.500	20	1.280		220
Februari	1.500	19	1.216		284
Maret	1.400	22	1.408	8
April	1.700	21	1.344		348
Mei	1.900	22	1.408		492
Juni	2.000	21	1.344		656
	10.000	125	8.000	8	2000

Pada bulan Januari, dengan menggunakan 16 karyawan maka produksi yang dihasilkan sebesar 1.280 unit. Kekurangan produksi ^,sebesar 220 unit dipenuhi melalui cara memberikan subkontrak kepada pihak ketiga. Pada bulan Februari, produksi yang dihasilkan dengan tenaga kerja yang tersedia hanya 1.216 unit, kekurangannya sebesar 284 unit dipenuhi dengan cara subkontrak. Khusus bulan Maret terjadi kelebihan produksi sebesar 8 unit, yang disimpan sebagai persediaan. Pada bulan April terjadi kekurangan produksi sebesar 356 unit, yang setelah dikurangi 8 unit dari persediaan, sisanya sejumlah 348 unit disubkontrakkan. Demikian seterusnya untuk bulan-bulan yang lain.

Biayanya dapat dihitung sebagai berikut:

biaya tenaga kerja =	16 x 125 x Rp20.000	= Rp 40.000.000
biaya persediaan   =	8 x Rp1.000	= Rp          8.000
biaya subkontrak   =	2.000 x Rp5.000	= Rp 10.000.000

Jumlah    = Rp 50.008.000

Kesimpulan

Dari ketiga alternatif strategi tersebut, alternatif 3 memiliki total biaya terendah, yaitu sebesar Rp50.008.000. Untuk itu, keputusan manajemen adalah menggunakan tingkat tenaga kerja yang tetap sebesar 16 orang, sesuai dengan kebutuhan produksi pada permintaan terendah, dan melakukan subkontrak kepada pihak lain untuk memenuhi permintaan yang tidak dapat dipenuhi dari kapasitas yang ada.